31.05.2019 | Blogazin

Diversity Management – Bittere Pille oder Wundermittel gegen den Fachkräftemangel?

Anfang des Jahres war ich als Experte eingeladen zum Kongress „Vernetzte Gesundheit“ in Kiel. Branchenexpert*innen diskutierten unter Anderem darüber, wie dem Fachkräftemangel in der Gesundheitswirtschaft wirksam begegnet werden kann – die Prognosen gehen davon aus, dass es bis zum Jahr 2030 zu einen deutlichen Engpass kommen wird. Mein Vortrag fokussierte dabei – natürlich – auf die Rolle des Diversity Managements und die Frage, ob darin ein wirksamer Schlüssel zur Lösung des Problems liegen kann.

Im Kern helfen gegen Fachkräfteengpässe drei Strategien: Mitarbeitende gewinnen, sie zu binden und dafür zu sorgen, dass sie motiviert zusammenarbeiten können. Das alles hängt natürlich miteinander zusammen: ein gutes Betriebsklima, in dem sich alle Beschäftigten wertgeschätzt fühlen, sorgt für eine gute Mitarbeiterbindung und führt gleichzeitig auch zu einem positiven Unternehmensimage, was die Gewinnung neuer Mitarbeitender vereinfacht. Um jedoch klarer zu sehen, inwieweit ein Diversity Management jeden dieser Ansätze unterstützen und seine Wirksamkeit erhöhen kann, ist es sinnvoll, diese Punkte getrennt voneinander zu betrachten.

FACHKRÄFTE-MITTEL 1: RECRUITING

Aus Sicht der einzelnen Organisation ist das Instrument Nummer 1 gegen einen internen Fachkräftemangel, neue Mitarbeitende zu gewinnen und offene Stellen zu besetzen – sozusagen erfolgreich im Pool der potenziellen Kandidat*innen zu fischen.

Ein gutes Diversity Management trägt dazu bei, dass eine Organisation als Arbeitgeber attraktiver wird (der Köder wird sozusagen schmackhafter). Gleichzeitig fördert es ein Personalmarketing, das „alle“ anspricht und nicht wie bisher unbewusst (oder sogar gewollt) Gruppen ausschließt und somit Potenziale verschenkt. Das verbessert die „Fangquote“ – es gehen mehr Fische ins Netz, weil die Maschen des Netzes enger werden. Schließlich öffnet es den Blick und erweitert den Suchradius für weitere Zielgruppen, die bisher nicht im Zentrum der Personalsuche standen. Es wird also in mehr und unterschiedlicheren Teichen „gefischt“.
 

Diversity Management steigert die Arbeitgeberattraktivität

Welche Faktoren die Arbeitgeberattraktivität am stärksten beeinflussen, stellt sich in der Literatur unterschiedlich dar. Das Diversity Management unterstützt hierbei jedoch vor allem drei Punkte:

• Es sorgt für mehr Gestaltungsspielräume bei Arbeitszeit und –ort, das bedeutet einerseits flexible und gleichzeitig aber auch verlässliche Arbeits(zeit)modelle, die innovative Lösungen zulassen, beispielsweise während der Elternzeit oder nach dem Wiedereinstieg in den Beruf.
   
• Es schafft individuelle Lösungen für individuelle Mitarbeitende. Wo vielfältige Lebensentwürfe etwa eine individuelle Schichtwahl erfordern, ermöglicht z. B eine digitalisierte Personalplanung, dass sich Mitarbeitende selbst in Schichten einteilen oder diese eigenständig mit Kolleg*innen tauschen können. Auch die Benefit-Pakete - sind sie diversity-bewusst ausgestaltet – können dazu führen, dass ein Arbeitgeber für eine heterogene Belegschaft besonders attraktiv ist (in München ist es vielleicht die bezahlbare Wohnung, in anderen Regionen z.B. die flexible Kinderbetreuung), genauso wie Arbeitsplätze und –umgebungen, die individuelle Bedürfnisse im Blick haben (das kann von Ruheräumen über Seelsorge -Angebote bis hin zu Supervision für die persönliche Weiterentwicklung reichen).
   
• Diversity Management trägt ganz besonders auch zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei, durch Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei der Pflege eigener Angehöriger, Ferienangebote, Notfallbetreuung, Familienservice usw. Gerade in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft kann dies für viele Arbeitgeber ein wichtiger Pluspunkt im Wettbewerb um Fachkräfte sein.

Diversity Management verbessert die „Fangquote“

Ist man auf eine schnelle und verlässliche Besetzung offener Stellen angewiesen, wäre es fatal, wenn im Lauf des Recruiting-Prozesses potenzielle Kandidat*innen verloren gingen. Ein diversity-bewusstes Personalmarketing sowie Bias-freie Auswahlprozesse unterstützen dabei, dass sich eine größere Anzahl an Kandidat*innen bewirbt und keine Gruppe ungewollt ausgeschlossen wird oder „durch‘s Raster fällt“.

• Diversity Management verbessert dabei einerseits die Ansprache vielfältiger Zielgruppen. Es lenkt beispielsweise den Blick auf die Frage, eine Kampagne gestaltet sein muss (welche Bildsprache? welcher Sprachstil? Welche Kommunikationswege?), damit sich alle gewünschten Zielgruppen wie beispielsweise auch Pflegekräfte mit Migrationshintergrund, jüngere Menschen, Männer und Frauen gleichermaßen etc. angesprochen fühlen?
   
• Andererseits vermeidet Diversity Management unbewusste Diskriminierung im Auswahlprozess. Die Studienlage zeigt uns heute sehr deutlich, wie verbreitet Diskriminierung auf dem Arbeitsmarkt ist, und die Gesundheitswirtschaft bildet hierbei sicherlich keine Ausnahme. Diversity Management sorgt für Diskriminierungsfreiheit bei der Gestaltung der Personalprozesse, von der Erstellung des Anforderungsprofils über die Analyse der Bewerbungsunterlagen bis hin zum Vorstellungsgespräch.

Diversity Management erweitert den „Suchradius“

Personalsuche „durch die Diversity-Brille“ führt letztlich auch dazu, dass gezielt Personen angesprochen werden, die bisher nicht oder weniger im Fokus standen. Welche Gruppen sind hier für die Gesundheitswirtschaft besonders gemeint?

• Ein wichtiger Pool sind Mitarbeitende aus dem Ausland. Um hier jedoch gezielt suchen und auf passende Bewerber*innen zugehen zu können bzw. ihre Eignung zu erkennen, muss ein Diversity Management allerdings oft zunächst die notwendige interkulturelle Kompetenz aufbauen.
   
• Das Beispiel der Kampagne „Caritas zeigt Gesicht“ der Caritas Diözese Osnabrück e. V. zeigt, dass auch die Öffnung für bisher unberücksichtigte Zielgruppen nötig und möglich ist. Plakate mit den Slogans „Ich gehe zur Arbeit und nicht in die Kirche“ oder „Religion ist bei uns keine Frage der Einstellung“ und das Bild von Nevin, einer gläubigen Muslima mit Hijab, die provokativ die Frage stellt „Was dagegen, wenn ich die Alten pflege?“ zeigen so Menschen ohne katholischen Glauben oder anderen Muslim*innen: die Caritas könnte auch für Dich ein offener Arbeitgeber sein.
   
• Ein Diversity Management erhöht schließlich auch die Durchlässigkeit innerhalb des Arbeitsmarktes Gesundheitswirtschaft und kann „Brücken bauen“. Einerseits für ungelernte Kräfte, die über Projekte oder in Verbänden weiterqualifiziert werden (z. B. hin zum Pflegehelferschein qualifiziert oder umgeschult werden oder ein Zertifikat als Alltagsbegleiter*in erwerben) und dann übernommen werden können. Viele Menschen erhalten aufgrund von Vorurteilen oder ungewöhnlichen Lebensläufen nicht die Chance, aber werden mit Unterstützung eine wertvolle Fachkraft, wie etwa eine Kongolesin, die im Rahmen eines XENOS-Projektes zunächst den Altenpflegehelferschein macht, was ihr dann die Tür zur Ausbildung als Altenpflege(helfer)in öffnet. Andererseits für neue Zielgruppen, denen der Einstieg in Berufsfelder in der Gesundheitswirtschaft noch erleichtert werden kann, beispielsweise durch die Zusammenarbeit mit Migrantenvereinen und Gemeinden oder über Teilzeitausbildung für Quereinsteiger*innen. Und schließlich die gezielte Ansprache von Gruppen, die bisher wenig im Fokus standen, wie zum Beispiel Menschen am Ende ihrer Berufslaufbahn, Studierende, Honorarkräfte, Ehrenamtliche mit unterschiedlichen Hintergründen …

FACHKRÄFTE-MITTEL 2: BINDUNG

Der zweite wichtige Ansatzpunkt gegen Fachkräfteengpässe in der eigenen Organisation ist die Bindung von vorhandenen Mitarbeitenden.

• Viele Studien zeigen, dass vor allem die Führungskraft eine erhebliche Rolle für die Bindung ihres Teams an die Organisation spielen - wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, dann häufig wegen der direkten Vorgesetzten. Gerade in einem immer heterogener werdenden Umfeld ist gute Führung dabei vor allem „diversity-bewusste Führung“, und das heißt zum Beispiel:
  // Stärkenorientierung und Anerkennung: Führungskräfte sollten ihre Wahrnehmung schärfen und ihre Stereotype hinterfragen: wie lässt sich beispielsweise der Blick auf die Mitarbeiterin, die Deutsch nicht als Muttersprache beherrscht und dadurch an manchen Stellen langsamer ist und öfter nachfragen muss, verändern? Was sind stattdessen ihre Stärken, die sich stärken lassen, damit sie effizient arbeiten und ihre Leistung gut erbringen kann, so dass alle Seiten zufrieden sind? Es geht also darum, Mitarbeitenden Wertschätzung entgegenzubringen sowie Leistung bewusst anzuerkennen und wertschätzendes Feedback zu geben.
  // Individuellen Anforderungen Rechnung tragen und differenziert auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen: wer braucht welche Art der Führung? Je heterogener die Teams, desto mehr kann sich diese unterscheiden, z. B. je nach Alter oder Generation, Lebensentwurf oder kultureller Prägung.
  // Vorbild sein und sich diversity-bewusst verhalten: Führungskräfte sind besonders sichtbar und prägen den Ton in einer Organisation, daher sind sie auch besonders gefordert, ihr eigenes Schubladendenken im Kopf "unter Kontrolle zu halten" sowie in Sprache und Verhalten mit der Vielfalt Ihrer Mitarbeitenden sensibel umzugehen. Dass sexistische Sprüche genauso wie Witze über Schwule, Ausländer oder andere soziale Gruppen im Team keinen Platz haben, sollte genauso selbstverständlich sein wie ein ehrliches Interesse am jeweiligen Gegenüber, möge er*sie noch so anders sein als man selbst. Im eigenen Team und darüber hinaus dafür zu werben, wertschätzend und respektvoll miteinander umzugehen, gehört daher zur Grundausstattung einer diversity-bewussten Führungskraft.
  // Klärung von diversity-bedingten Konflikten: Man sollte nicht die Augen davor verschließen, dass Diversity auch negative Seiten hat. Vielfältige Perspektiven bergen eben auch Konfliktpotenzial. Hier müssen diversity-bewusste Führungskräfte fähig sein, gut zu vermitteln, auch bei schwierigeren Themen, oder beispielsweise die Rolle des*der schützenden Vermittlers*in einnehmen, wenn die Situation es erfordert.
   

• Ein weiterer Grund für Wechsel – und damit ein Ansatzpunkt für eine verbesserte Mitarbeitendenbindung - ist die Unternehmenskultur. Eine qualitative Studie zur Situation zugewanderter Ärzt*innen in deutschen Krankenhäusern schildert etwa das Beispiel einer hochqualifizierten Ärztin aus dem Ausland, die in ihrem Team offene Ablehnung und Diskriminierung durch Kolleg*innen – inklusive herabwürdigender Kommentare und unangemessener Witze über ihr Herkunftsland - erlebte und daher wieder kündigte. Ein Diversity Management hat die Aufgabe, das Klima für einen positiven Umgang miteinander zu schaffen, so dass sich vielfältige Mitarbeitende auch willkommen und mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement wertgeschätzt fühlen.

• Um Fachkräfte zu binden, brauchen diese Entwicklungsperspektiven. Das Diversity Management sorgt dafür, dass Mitarbeitende dabei ganz individuell begleitet werden. Eine diversity-bewusste Personalentwicklung strebt bewusst einen Qualifikationsmix an und arbeitet Möglichkeiten für Mitarbeitende aus, sich weiterzuentwickeln – horizontal wie vertikal. Auch Akademiker*innen können die ein oder andere Stelle „am Bett“ besetzen. Dadurch steigt langfristig die Qualität und damit auch die Zufriedenheit des gesamten Teams. In die Rubrik „diversity-bewusste Personalentwicklung“ fallen außerdem Angebote zur Spezialisierung, Seminare für spezielle Zielgruppen (bspw. Karrierekompetenz für Frauen), lebenslanges Lernen, Entwicklungsmöglichkeiten auch für ältere Mitarbeitende... Und auch hier spielt natürlich das Führungsverhalten eine besonders wichtige Rolle, wie ein Beispiel aus einem Artikel verdeutlicht: „Frau Schmitz ist seit 10 Monaten Oberärztin der Neurologie und hat sich gut eingefunden. Ihre Kollegen können sich sogar vorstellen, dass sie die Position des Chefarztes übernimmt, sobald dieser in Rente geht. Der Chefarzt sieht dies allerdings anders: Im Mitarbeitergespräch zeigt er Frau Schmitz auf, dass sie mehr leisten und eigenständiger agieren sollte. Sie müsse sich aktiv bemühen, ihre Kompetenzen zu entwickeln und den Umgang mit den jungen Assistenz¬ärzten zu verbessern. Frau Schmitz bat mehrfach um Unterstützung, die jedoch ausblieb. Sie verlässt das Haus, um sich woanders weiterzuentwickeln.“

FACHKRÄFTEMITTEL 3: PRODUKTIVITÄT

Das dritte wirksame Instrument gegen Fachkräfteengpässe: Motiviert zusammenarbeiten.

• Diversity Management verbessert die Zusammenarbeit in zunehmend heterogenen Teams. Kulturell gemischte Teams, altersgemischte Teams, ein Qualifikationsmix in der Pflege, d.h. Teams sowohl bestehend aus Akademiker*innen als auch Mitarbeitenden mit „klassischer“ Ausbildung, der umso relevanter wird, je mehr Wege es in diese Berufsfelder gibt -  all das erfordert ein gemeinsames Pflegeverständnis sowie die Integration aller Mitarbeitenden, so dass sich alle als unabdingbares und wertvolles Mitglied des Teams fühlen. Teamleitungen mit Diversity-Kompetenz, die ihre Teams aktiv im Umgang mit ihrer Vielfalt begleiten können, sind dafür der wichtigste Schlüssel. Gelingt dies jedoch, zeigt die Forschung, dass gut geleitete heterogene Teams eine bessere Leistung als homogene Teams erbringen.
   
• Gleichzeitig befähigt das Diversity Management die Mitarbeitenden für das Arbeiten in einer heterogenen Umgebung. Seminare für Interkulturelle Kompetenz für pflegerisches und ärztliches Personal sowie Mitarbeitende aus der Verwaltung geben beispielsweise mehr Sicherheit im Umgang mit der zunehmenden kulturellen und religiösen Vielfalt der Patient*innen. Sich den daraus resultierenden  Herausforderungen gut gewachsen zu fühlen, reduziert den Stress bei allen Beteiligten und erhöht damit auch die Zufriedenheit.
   
• Außerdem schafft Diversity Management die individuellen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen dafür, dass alle Mitarbeitenden entsprechend ihrer Bedürfnisse gut arbeiten können. Die bereits erwähnte Interviewstudie zeigt beispielsweise auch, dass sich Ärzt*innen aus dem Ausland oft alleine gelassen fühlen. Häufig fehlt ihnen kontextspezifisches Wissen sowie die notwendige Sprachkompetenz. Wenn alltagssprachliche Bezeichnungen für medizinische Sachverhalte wie „Blinddarm“, „Bandscheibenvorfall“ oder die in Deutschland üblichen Handelsnamen von Medikamenten zunächst unbekannt sind, ist eine effiziente Kommunikation mit Patient*innen und Kolleg*innen natürlich schwierig und frustrierend für alle Beteiligten. Unterstützung durch Sprachkurse von Seiten des Arbeitgebers sowie eine Sensibilisierung von Vorgesetzten und Teams wären hier erste hilfreiche Schritte.

DAS FAZIT

Es spricht also vieles dafür, dass mit der Unterstützung eines Diversity Managements die Rekrutierung, die Bindung und die motivierte Zusammenarbeit vielfältiger Beschäftigter als Antwort auf den Fachkräftemangel einfacher und besser gelingt. Allerdings – aus meiner Sicht – nur unter zwei Voraussetzungen.

VORAUSSETZUNG 1: Diversity umfassend betrachten

Damit all diese positiven Effekte greifen können, muss Diversity umfassend betrachtet werden: Auf der individuellen Ebene, verstanden als Einzigartigkeit des Individuums. Bei Diversity geht es eben nicht nur um Minderheitengruppen, sondern Vielfalt betrifft alle! Jeder Mensch ist vielfältig, fühlt sich unterschiedlichsten Gruppen zugehörig und definiert so seine persönliche Identität, die ihn in seinen Bedürfnissen, seiner Interaktion mit anderen und in seinem „Blick auf die Welt“ prägt. Wie sich dies in einer Organisation konkret darstellen kann, haben wir hier in unserem Verständnis von Diversity bereits skizziert.

VORAUSSETZUNG 2: Diversity ernsthaft managen

Mit ernsthaft managen meinen wir: Diversity tatsächlich als „Management-Thema“ behandeln, mit entsprechenden Ressourcen, Prozessen, Strukturen, einem Leitbild und einer Strategie, einem Controlling, involvierten Führungskräften … eben allem, was ein gutes Managementsystem ausmacht.   

Dann ist Diversity Management ist zwar aufgrund des Aufwands, den man zwangsläufig betreiben muss, um seiner Komplexität gerecht zu werden, für einige Organisationen vielleicht durchaus eine bittere Pille, professionell angewendet kann es jedoch durchaus ein Wundermittel gegen den Fachkräftemangel sein.

Quellen und mehr dazu unter:
https://blog.machtfit.de/blog/2018/05/22/lange-arbeitszeiten-und-kaum-finanzielle-mittel-worunter-die-arbeitgeberattraktivitaet-im-gesundheitswesen-leidet-und-5-wege-wie-man-sie-steigern-kann/
https://www.caritas-os.de/karriere/kampagne
https://www.kma-online.de/themenwelten/klinikberatung/artikel/detail/so-koennen-sie-ihre-mitarbeiter-halten-a-34545https://www.aerzteblatt.de/archiv/186349/Integration-im-Gesundheitswesen-Aerzte-fuehlen-sich-oft-alleingelassen

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